ผมมีโอกาสได้ไปเข้าฟังสัมมนา หัวข้อการสัมมนา เป็นเรื่องเกี่ยวกับ "การจัดการความขัดแย้งอย่างสร้างสรรค์" HROD TALK (Theory-Application Linking Knowledge) ซึ่งมีการจัดกันทุกเดือน ที่คณะพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ที่นิด้า ผมลองเล่าให้ฟังในมุมของผมน่ะครับ
Moderator: ดร. วาสิตา บุญสา
Guess speaker: Mr. Sigve Brekke
วิทยากรเริ่มด้วยให้เราลองคิดว่า เวลาที่เราพูดถึง conflict เรามองในแง่ลบหรือบวก (ลองคิดตามดูน่ะครับว่าเราเห็นมันเป็น ลบหรือบวกมากกว่ากัน) วิทยากรมีการโชว์วิดีโอ ของการทำวิจัยในเรื่องของ group thinking ซึ่งคือการแสดงการคล้อยตามความคิดหรือ solution ของกลุ่ม ถึงแม้ว่ามันจะไม่ถูกต้องแต่เพื่อให้เกิดความสบายใจในการที่จะอยู่ร่วมกัน อาจจะคล้ายกับสุภาษิตไทยที่ว่า " เข้าเมืองตาหลิ่วต้องหลิ่วตาตาม " (อันนี้เสริมโดยผมครับ โปรดใช้วิจารณญานในการอ่าน และคิดตาม)
ในเรื่องของ Group thinking Mr.Sigve บอกว่าถ้าแกถามความของคนในที่ประชุมแล้วปรากฏว่าทุกคน เห็นด้วย 100% แกจะไม่ execute idea นั้นเพราะ แกไม่แน่ใจว่าไอ้ที่เห็นด้วยนั้นเพราะไม่ต้องการแสดงความคิดเห็นหรือว่ามองไม่รอบคอบในเรื่องของความเสี่ยงในมุมต่างๆ หรือเปล่า แต้ถ้ามีความเห็นที่เหมือนกันประมาณ 80% ก็จะ go กับ decision นั้นๆ เพราะถือว่า conflict อยู่บ้าง คล้ายกับที่คุณตัน OISHI ว่าไว้ว่า ถ้าคนอื่นๆบอกว่าธุรกิจนี้ดี แกว่ามันน่าจะไปไม่รอดแล้ว เพราะทุกคนจะเข้าไปในธุรกิจนั้นแบบเดียวกัน
Mr.Sigve ต่อด้วยว่าถ้าพนักงานทำดีที่สุดแล้วอย่าลงโทษในสิ่งที่ผิดพลาด แต่ให้เรียนรู้จากมัน Mr.Sigve ยกตัวอย่างว่าแกเสนอให้ทำโปรโมชั่นช่วงวันสงกรานต์แต่ผลที่ออกมาคือ DTAC ขาดทุนไป 250 ล้านบาท Mr.Sigveบอกว่านั่นเป็นสิ่งที่แกทำพลาด แกยอมรับมันแล้วเชียน mail บอกพนักงานในเรื่องที่แกทำผิดพลาด (take away blaming, mistake is bad if we not correct them. correct mistake will grow the business) สิ่งที่สำคัญคือ correct it. เคยมี forward เมล์มาให้ผมเกี่ยวกับเรื่องของนายธนาคารที่ประสบกับความสำเร็จมีชื่อเสียงโด่งดังได้ให้สัมภาษณ์นักข่าวว่าทำไม นายธนาคารท่านนี้จึงประสบความสำเร็จในหน้าที่การงาน นั่นคือคำถามแรกที่นักข่าวถาม นายธนาคารตอบ 2 words คือ "right decision" นักข่าวถามต่อ แล้วอีท่าไหนท่านถึงได้มี การตัดสินใจที่ถูกต้องหละครับ นายธนาคารตอบ 1 word "experience" ว้าวชักทึ่ง แล้วเจ้า experience หรือประสบการณ์ของท่านมันลอยมาจากไหนหล่ะครับ นายธนาคารตอบว่า 2 words อีกเช่นเคย "wrong decision" มีอึ้งครับ แต่มันเป็นเรื่องปกติที่เราสามารถตัดสินใจผิดได้ ซึ่งการตัดสินใจมันจะอยู่บนพื้นฐานของข้อมูลที่เรามีอยู่ ณ ขณะนั้น มันจึงมีโอกาสที่จะพลาดกันได้ แต่เราเรียนรู้จากความผิดพลาดนั้นหรือไม่ ฝรั่งที่ผมเคยทำงานด้วยเคยบอกผมว่า you can make a mistake but not twice for the same mistake.
กลับมาเรื่องที่ไปฟังต่อน่ะครับ มีสไลด์โชว์ขึ้นมาว่า everything starts from the TOP ถ้าต้องการให้คนอื่นเปลี่ยนแปลงก็ต้องเปลี่ยนที่ตัวเองก่อน เหมือนกับถ้าเราต้องการให้ organization ของเราเปลี่ยนไปอย่างที่เราอยากให้เป็น ก็ต้องทำตัวให้เป็นตัวอย่างแก่พนักงาน Mr.Sigve ยกตัวอย่างในเรื่อง ถ้าเราต้องการให้พนักงาน กล้าที่จะแสดงความคิดเห็น กล้าที่จะเข้ามาพูดคุยกับเรา ก็ทำให้ตัวเองเป็นเหมือนพวกเค้าคือไม่ได้มียศถาบรรดาศักดิ์ Mr.Sigve บอกว่าแกก็ไปใช้ ลิฟท์ของพนักงาน ไม่ได้ใช้ ลิฟท์ของผู้บริหาร ถึงขนาดที่ว่าลงทุนร้องเพลงเพลง rap ในงานของบริษัทกับคุณบุญชัย ให้พนักงานรู้สึกว่า แกเป็น CEO ที่จับต้องได้
หน้าที่ของ CEO ในมุมของ Mr.Sigve
1. recruit
2. set the goal direction
3. coach not a player
การ recruit คน Mr.Sigve จะเน้นในเรื่องของ attitude Mr.Sigve ขยายความว่าทัศนคติหรือ attitude มันสร้างยากกว่า skill ต้องให้เค้าแสดงความเป็นตัวตนของคนคนนั้นออกมาให้มากที่สุด (let people be themselve, don't put them in the box) สำหรับเรื่องของ CV ไม่ใช่เป็นเรื่องสำคัญเท่าไรในมุมของ Mr.Sigve มันเป็นตัวบอกถึง education history เท่านั้นเอง (อันนี้ก็ไม่ถึงกับเห็นด้วยซะทีเดียว ยังงัยถ้าในเรื่องของ attitiude ของ candidate ใกล้เคียงกัน คงต้องหาอะไรมาเปรียบเทียบในการเลือก grade, contribution ในกิจกรรม ก็อาจจะเป็นส่วนหนึ่งที่ทำให้คนแตกต่างกัน ) คำถามส่วนใหญ่ก็จะเป็นที่เกี่ยวกับ personality ของผู้ที่ถูกสัมภาษณ์ Mr.Sigve บอกว่างาน recriut นี้เป็นหน้าที่ของแก สำหรับ พนักงานระดับบริหาร 3 layer ที่อยู่ใต้ Mr.Sigve หน่วยงานของ HR ให้ทำหน้าที่ support function ให้กับแกเท่านั้น
วิทยากรได้ยกความสัมพันธ์ของ organization performance (Y-AXIS) กับ level of conflict (X-AXIS) ซึ่งจะเป็น รูประฆังคว่ำ (จินตนาการเอาหน่อยน่ะครับ) ถ้า Level of conflict น้อย หรือมากไป จะทำให้ performance ของ Organization ต่ำ แต่ถ้ามี level of conflict ที่เหมาะสม ก็จะทำให้ performance ของ Organizaiton สูงได้ ซึ่ง Mr.Sigve เห็นด้วยโดยเสริมว่า ถ้าเรามี level of conflictที่สูงเกินไป อาจจะเกิดจาก การที่พนักงาน เจอกับ unclear target, strategic ดังนั้น ต้องมีการจัดการกับ conflict ต้อง respect people น่าจะหมายถึงเข้าใจพนักงานแต่ละคนที่เราต้อง deal ในเรื่องของ conflict เพราะพนักงานแต่ละคน มีที่มาที่ไป มีตำแหน่งที่แตกต่างกัน วิธีการ deal ก็ต้องแตกต่างกันด้วยเช่นกัน ต้องสร้างบรรยากาศในการทำงาน ให้รู้สึกว่ามี ความสุขในการทำงาน แต่ไม่ใช่ว่าอยู่ใน comfort zoneแต่อยู่ใน risk environment
Mr.Sigve พูดถึงอีกเรื่องซึ่งสอดรับกับวิทยากรก็คือเรื่องของ Politic ถ้าเราปล่อยให้พนักงานอยู่ใน comfort zone นานๆ คนคนนี้ อาจจะเป็น trouble maker ได้ เพราะเค้าสามารถที่จะ manage ลูกพี่ ลูกน้องได้ อาจจะมีปัญหาเรื่องของการเมืองได้ สามารถที่จะทำให้เกิด conflict ในองค์กรได้ ต้องทำ Job rotation พนักงานไม่ควรอยู่ในตำแหน่งนั้นๆ เกิน 3 ปี แกคิดว่าต้อง challenge พนักงาน Mr.Sigve เปรียบเทียบว่าเหมือนให้พนักงานยืนบนหรือเดินบนเชือก (cliff) ซึ่งมันไม่ง่ายที่จะเดิน แต่ก็เป็นไปได้ที่จะเดิน การเดินบนเชือกไม่ใช่ comfort zone อีกตัวอย่างที่คุณซิกเวร์กล่าวถึงคือ การทำ budget ที่ DTAC จะทำแบบว่ามองไปข้างหน้า ว่าอีก 5 ปีเราต้องการที่จะเป็นอย่างไร (mission impossible) ตั้งให้ยาก ให้ท้าทาย แล้วค่อยทำ backward กลับมา ปีที่ 4,3,2,1 ไม่ได้ทำแบบ forward จาก ปีที่ 1,2,3,4,5
ผู้ดำเนินรายการถาม Mr.Sigve ว่าเห็นด้วยมั๊ยที่มีฝรั่งบอกว่าสิ่งที่ทำให้ฝรั่ง frustrate เมื่อทำงานกับคนไทยคือ "ยิ้ม" ......... อึ้งมั๊ยครับ มีคำอธิบายครับฝรั่งเค้าบอกว่าเวลาสั่งงานคนไทย ไม่ว่าคนไทยเข้าใจหรือไม่เข้าใจ ก็ยิ้ม ถาม confirm ว่าเข้าใจแน่น่ะ คนไทยก็ยิ้มเหมือนเดิม ทำให้ฝรั่งไม่แน่ใจว่าเราเข้าใจจริงหรือไม่ กลับมาคิดถึงตัวเองตอนที่เราทำงานกับ ต่างชาติ เรามีพฤติกรรม ยังงัยน้อ จริงๆแล้วก็ไม่ต่างกัน คือเน้นยิ้ม แต่ถ้าไม่เข้าใจ ผมจะมีถามเพื่อ confirm การยิ้มของผม กลับมาที่ Mr.Sigve แกตอบอะไรผมไม่แน่ใจ จำไม่ได้ แต่มีผู้ฟังท่านนึงให้ข้อคิดเห็นว่า ยิ้มมันเป็น culture ของคนไทยไม่ต้องไปเปลี่ยน แต่ต้องมีการปรับเข้าหากันระหว่างคนไทย กับฝรั่ง คุณก็ต้องเรียนรู้วัฒนธรรมของเราด้วยว่าเป็นอย่างไร
ระหว่างการสัมมนามีคำถามว่า ในระหว่างการประชุมถ้าเรามีความเห็นที่แตกต่าง แต่เราไม่อยากที่จะแสดงออกเพราะเรากลัวว่าจะทำให้ที่ประชุมเสียเวลา เราควรจะทำอย่างไร Mr.Sigve ตอบว่ามี 2 ส่วน คือ
1. ในมุมของผู้ที่จะนำเสนอความคิดเห็น ให้นำเสนอตั่งแต่ในห้องประชุมเลยเพราะถ้าเมื่อเราออกไปจากห้องประชุมด้วย solution ที่ยังไม่ตกผลึกจริง เราอาจจะต้องมีการแก้ไข หรือคิดใหม่กันอีกครั้งหรือหลายครั้งแล้วแต่กรณี นั่นหมายถึงเวลาที่ต้องเสียไป (Right first time ในมุมของ quality management)
2. สำหรับ decision maker ที่รู้ว่าบางคนมี idea ที่ต้องการนำเสนอเราอาจจะ กระตุ้นให้เค้าแสดงความคิดเห็น เช่นในกรณีนี้คุณคิดว่าอย่างไรเราควรจะจัดการอย่างไร อะไรเป็น solution ที่เหมาะสม เมื่อมีคำตอบจากสวรรค์มาแล้ว (อันนี้ผมเติมเองน่ะครับ) ถ้าเป็นคำตอบหรือความเห็นที่สามารถที่จะนำไปปฏิบัติได้ ก็นำไป execute ก็จะทำให้เราได้ commitment จากผู้ที่ เสนอ idear นั้นมาด้วย จะเห็นได้ว่าทั้ง 2 วิธีการต้องเป็นทั้ง 2 ด้านคือต้องช่วยกันทั้ง high level และ low level
จากการไปนั่งมีส่วนร่วมอยู่ 2 ชั่วโมง สรุปว่า
-ถ้าต้องการเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรให้เริ่มจาก top ก่อน
-ต้องสร้าง constructive conflict/competitive เพื่อให้มี progression กับองค์กร
-อย่าเชื่อกับ text book หรือ research ที่มาจากตะวันตกจนเกินไปเห็นมั๊ยว่า เค้าก็พลาดกันเป็นเหมือนกัน อันนี้เป็นความเห็นของ Mr.Sigve ซึ่งผมก็เห็นด้วย
เป็นครั้งแรกที่ผมได้ฟังMr.Sigve พูดตัวเป็นๆ รู้แล้วว่าทำไมใครๆ ใน DTAC ถึงรักคุณซิกเวร์ แกสามารถที่จะทำให้ทุกคนเดินไปกับแก ในทิศทางที่อยากให้เป็นผมว่านี่แหละ leader ตัวพ่อเลย
เสือมืด
ในเรื่องของ Group thinking Mr.Sigve บอกว่าถ้าแกถามความของคนในที่ประชุมแล้วปรากฏว่าทุกคน เห็นด้วย 100% แกจะไม่ execute idea นั้นเพราะ แกไม่แน่ใจว่าไอ้ที่เห็นด้วยนั้นเพราะไม่ต้องการแสดงความคิดเห็นหรือว่ามองไม่รอบคอบในเรื่องของความเสี่ยงในมุมต่างๆ หรือเปล่า แต้ถ้ามีความเห็นที่เหมือนกันประมาณ 80% ก็จะ go กับ decision นั้นๆ เพราะถือว่า conflict อยู่บ้าง คล้ายกับที่คุณตัน OISHI ว่าไว้ว่า ถ้าคนอื่นๆบอกว่าธุรกิจนี้ดี แกว่ามันน่าจะไปไม่รอดแล้ว เพราะทุกคนจะเข้าไปในธุรกิจนั้นแบบเดียวกัน
Mr.Sigve ต่อด้วยว่าถ้าพนักงานทำดีที่สุดแล้วอย่าลงโทษในสิ่งที่ผิดพลาด แต่ให้เรียนรู้จากมัน Mr.Sigve ยกตัวอย่างว่าแกเสนอให้ทำโปรโมชั่นช่วงวันสงกรานต์แต่ผลที่ออกมาคือ DTAC ขาดทุนไป 250 ล้านบาท Mr.Sigveบอกว่านั่นเป็นสิ่งที่แกทำพลาด แกยอมรับมันแล้วเชียน mail บอกพนักงานในเรื่องที่แกทำผิดพลาด (take away blaming, mistake is bad if we not correct them. correct mistake will grow the business) สิ่งที่สำคัญคือ correct it. เคยมี forward เมล์มาให้ผมเกี่ยวกับเรื่องของนายธนาคารที่ประสบกับความสำเร็จมีชื่อเสียงโด่งดังได้ให้สัมภาษณ์นักข่าวว่าทำไม นายธนาคารท่านนี้จึงประสบความสำเร็จในหน้าที่การงาน นั่นคือคำถามแรกที่นักข่าวถาม นายธนาคารตอบ 2 words คือ "right decision" นักข่าวถามต่อ แล้วอีท่าไหนท่านถึงได้มี การตัดสินใจที่ถูกต้องหละครับ นายธนาคารตอบ 1 word "experience" ว้าวชักทึ่ง แล้วเจ้า experience หรือประสบการณ์ของท่านมันลอยมาจากไหนหล่ะครับ นายธนาคารตอบว่า 2 words อีกเช่นเคย "wrong decision" มีอึ้งครับ แต่มันเป็นเรื่องปกติที่เราสามารถตัดสินใจผิดได้ ซึ่งการตัดสินใจมันจะอยู่บนพื้นฐานของข้อมูลที่เรามีอยู่ ณ ขณะนั้น มันจึงมีโอกาสที่จะพลาดกันได้ แต่เราเรียนรู้จากความผิดพลาดนั้นหรือไม่ ฝรั่งที่ผมเคยทำงานด้วยเคยบอกผมว่า you can make a mistake but not twice for the same mistake.
กลับมาเรื่องที่ไปฟังต่อน่ะครับ มีสไลด์โชว์ขึ้นมาว่า everything starts from the TOP ถ้าต้องการให้คนอื่นเปลี่ยนแปลงก็ต้องเปลี่ยนที่ตัวเองก่อน เหมือนกับถ้าเราต้องการให้ organization ของเราเปลี่ยนไปอย่างที่เราอยากให้เป็น ก็ต้องทำตัวให้เป็นตัวอย่างแก่พนักงาน Mr.Sigve ยกตัวอย่างในเรื่อง ถ้าเราต้องการให้พนักงาน กล้าที่จะแสดงความคิดเห็น กล้าที่จะเข้ามาพูดคุยกับเรา ก็ทำให้ตัวเองเป็นเหมือนพวกเค้าคือไม่ได้มียศถาบรรดาศักดิ์ Mr.Sigve บอกว่าแกก็ไปใช้ ลิฟท์ของพนักงาน ไม่ได้ใช้ ลิฟท์ของผู้บริหาร ถึงขนาดที่ว่าลงทุนร้องเพลงเพลง rap ในงานของบริษัทกับคุณบุญชัย ให้พนักงานรู้สึกว่า แกเป็น CEO ที่จับต้องได้
หน้าที่ของ CEO ในมุมของ Mr.Sigve
1. recruit
2. set the goal direction
3. coach not a player
การ recruit คน Mr.Sigve จะเน้นในเรื่องของ attitude Mr.Sigve ขยายความว่าทัศนคติหรือ attitude มันสร้างยากกว่า skill ต้องให้เค้าแสดงความเป็นตัวตนของคนคนนั้นออกมาให้มากที่สุด (let people be themselve, don't put them in the box) สำหรับเรื่องของ CV ไม่ใช่เป็นเรื่องสำคัญเท่าไรในมุมของ Mr.Sigve มันเป็นตัวบอกถึง education history เท่านั้นเอง (อันนี้ก็ไม่ถึงกับเห็นด้วยซะทีเดียว ยังงัยถ้าในเรื่องของ attitiude ของ candidate ใกล้เคียงกัน คงต้องหาอะไรมาเปรียบเทียบในการเลือก grade, contribution ในกิจกรรม ก็อาจจะเป็นส่วนหนึ่งที่ทำให้คนแตกต่างกัน ) คำถามส่วนใหญ่ก็จะเป็นที่เกี่ยวกับ personality ของผู้ที่ถูกสัมภาษณ์ Mr.Sigve บอกว่างาน recriut นี้เป็นหน้าที่ของแก สำหรับ พนักงานระดับบริหาร 3 layer ที่อยู่ใต้ Mr.Sigve หน่วยงานของ HR ให้ทำหน้าที่ support function ให้กับแกเท่านั้น
วิทยากรได้ยกความสัมพันธ์ของ organization performance (Y-AXIS) กับ level of conflict (X-AXIS) ซึ่งจะเป็น รูประฆังคว่ำ (จินตนาการเอาหน่อยน่ะครับ) ถ้า Level of conflict น้อย หรือมากไป จะทำให้ performance ของ Organization ต่ำ แต่ถ้ามี level of conflict ที่เหมาะสม ก็จะทำให้ performance ของ Organizaiton สูงได้ ซึ่ง Mr.Sigve เห็นด้วยโดยเสริมว่า ถ้าเรามี level of conflictที่สูงเกินไป อาจจะเกิดจาก การที่พนักงาน เจอกับ unclear target, strategic ดังนั้น ต้องมีการจัดการกับ conflict ต้อง respect people น่าจะหมายถึงเข้าใจพนักงานแต่ละคนที่เราต้อง deal ในเรื่องของ conflict เพราะพนักงานแต่ละคน มีที่มาที่ไป มีตำแหน่งที่แตกต่างกัน วิธีการ deal ก็ต้องแตกต่างกันด้วยเช่นกัน ต้องสร้างบรรยากาศในการทำงาน ให้รู้สึกว่ามี ความสุขในการทำงาน แต่ไม่ใช่ว่าอยู่ใน comfort zoneแต่อยู่ใน risk environment
Mr.Sigve พูดถึงอีกเรื่องซึ่งสอดรับกับวิทยากรก็คือเรื่องของ Politic ถ้าเราปล่อยให้พนักงานอยู่ใน comfort zone นานๆ คนคนนี้ อาจจะเป็น trouble maker ได้ เพราะเค้าสามารถที่จะ manage ลูกพี่ ลูกน้องได้ อาจจะมีปัญหาเรื่องของการเมืองได้ สามารถที่จะทำให้เกิด conflict ในองค์กรได้ ต้องทำ Job rotation พนักงานไม่ควรอยู่ในตำแหน่งนั้นๆ เกิน 3 ปี แกคิดว่าต้อง challenge พนักงาน Mr.Sigve เปรียบเทียบว่าเหมือนให้พนักงานยืนบนหรือเดินบนเชือก (cliff) ซึ่งมันไม่ง่ายที่จะเดิน แต่ก็เป็นไปได้ที่จะเดิน การเดินบนเชือกไม่ใช่ comfort zone อีกตัวอย่างที่คุณซิกเวร์กล่าวถึงคือ การทำ budget ที่ DTAC จะทำแบบว่ามองไปข้างหน้า ว่าอีก 5 ปีเราต้องการที่จะเป็นอย่างไร (mission impossible) ตั้งให้ยาก ให้ท้าทาย แล้วค่อยทำ backward กลับมา ปีที่ 4,3,2,1 ไม่ได้ทำแบบ forward จาก ปีที่ 1,2,3,4,5
ผู้ดำเนินรายการถาม Mr.Sigve ว่าเห็นด้วยมั๊ยที่มีฝรั่งบอกว่าสิ่งที่ทำให้ฝรั่ง frustrate เมื่อทำงานกับคนไทยคือ "ยิ้ม" ......... อึ้งมั๊ยครับ มีคำอธิบายครับฝรั่งเค้าบอกว่าเวลาสั่งงานคนไทย ไม่ว่าคนไทยเข้าใจหรือไม่เข้าใจ ก็ยิ้ม ถาม confirm ว่าเข้าใจแน่น่ะ คนไทยก็ยิ้มเหมือนเดิม ทำให้ฝรั่งไม่แน่ใจว่าเราเข้าใจจริงหรือไม่ กลับมาคิดถึงตัวเองตอนที่เราทำงานกับ ต่างชาติ เรามีพฤติกรรม ยังงัยน้อ จริงๆแล้วก็ไม่ต่างกัน คือเน้นยิ้ม แต่ถ้าไม่เข้าใจ ผมจะมีถามเพื่อ confirm การยิ้มของผม กลับมาที่ Mr.Sigve แกตอบอะไรผมไม่แน่ใจ จำไม่ได้ แต่มีผู้ฟังท่านนึงให้ข้อคิดเห็นว่า ยิ้มมันเป็น culture ของคนไทยไม่ต้องไปเปลี่ยน แต่ต้องมีการปรับเข้าหากันระหว่างคนไทย กับฝรั่ง คุณก็ต้องเรียนรู้วัฒนธรรมของเราด้วยว่าเป็นอย่างไร
ระหว่างการสัมมนามีคำถามว่า ในระหว่างการประชุมถ้าเรามีความเห็นที่แตกต่าง แต่เราไม่อยากที่จะแสดงออกเพราะเรากลัวว่าจะทำให้ที่ประชุมเสียเวลา เราควรจะทำอย่างไร Mr.Sigve ตอบว่ามี 2 ส่วน คือ
1. ในมุมของผู้ที่จะนำเสนอความคิดเห็น ให้นำเสนอตั่งแต่ในห้องประชุมเลยเพราะถ้าเมื่อเราออกไปจากห้องประชุมด้วย solution ที่ยังไม่ตกผลึกจริง เราอาจจะต้องมีการแก้ไข หรือคิดใหม่กันอีกครั้งหรือหลายครั้งแล้วแต่กรณี นั่นหมายถึงเวลาที่ต้องเสียไป (Right first time ในมุมของ quality management)
2. สำหรับ decision maker ที่รู้ว่าบางคนมี idea ที่ต้องการนำเสนอเราอาจจะ กระตุ้นให้เค้าแสดงความคิดเห็น เช่นในกรณีนี้คุณคิดว่าอย่างไรเราควรจะจัดการอย่างไร อะไรเป็น solution ที่เหมาะสม เมื่อมีคำตอบจากสวรรค์มาแล้ว (อันนี้ผมเติมเองน่ะครับ) ถ้าเป็นคำตอบหรือความเห็นที่สามารถที่จะนำไปปฏิบัติได้ ก็นำไป execute ก็จะทำให้เราได้ commitment จากผู้ที่ เสนอ idear นั้นมาด้วย จะเห็นได้ว่าทั้ง 2 วิธีการต้องเป็นทั้ง 2 ด้านคือต้องช่วยกันทั้ง high level และ low level
จากการไปนั่งมีส่วนร่วมอยู่ 2 ชั่วโมง สรุปว่า
-ถ้าต้องการเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรให้เริ่มจาก top ก่อน
-ต้องสร้าง constructive conflict/competitive เพื่อให้มี progression กับองค์กร
-อย่าเชื่อกับ text book หรือ research ที่มาจากตะวันตกจนเกินไปเห็นมั๊ยว่า เค้าก็พลาดกันเป็นเหมือนกัน อันนี้เป็นความเห็นของ Mr.Sigve ซึ่งผมก็เห็นด้วย
เป็นครั้งแรกที่ผมได้ฟังMr.Sigve พูดตัวเป็นๆ รู้แล้วว่าทำไมใครๆ ใน DTAC ถึงรักคุณซิกเวร์ แกสามารถที่จะทำให้ทุกคนเดินไปกับแก ในทิศทางที่อยากให้เป็นผมว่านี่แหละ leader ตัวพ่อเลย
เสือมืด
2009/10/13
